Introducción

El software es creado por personas con diferentes intereses y habilidades quienes trabajan juntos para crear software eficientemente.

Por consiguiente, desarrolle prácticas que fomenten un ambiente de equipo saludable. Un ambiente de equipo saludable permite la colaboración efectiva, lo cual encuadra los intereses de los participantes del proyecto (equipo de desarrollo, aseguramiento de la calidad, stakeholders del producto, clientes) y ayuda a los participantes del proyecto a desarrollar un entendimiento compartido del proyecto.

Prácticas

La siguiente sección describe las prácticas asociadas con este principio:

Mantenga un entendimiento común

Los participantes del proyecto requieren un entendimiento común de un proyecto para cooperar eficientemente. De otra forma, habrá desorden en los grupos, porque los miembros del equipo no podrán encuadrarán su entendimiento e intereses y trabajarán con propósitos diferentes.

Sea proactivo comunicando y compartiendo información con los participantes del proyecto y no asuma que todos y cada uno encontrarán justo lo que ellos necesitan saber o que cada persona tiene la misma comprensión del proyecto que todos los demás. Use los productos de trabajo, como la Visión, la Lista de Elementos de Trabajo y los Requisitos para encuadrar la comprensión entre los stakeholders y los desarrolladores. Use la arquitectura para enfocar y alinear los intereses de los desarrolladores. Al final de cada iteración, llegue a acuerdos sobre si las metas de la iteración han sido alcanzadas y si nó, que acciones bene tomarse.

Propicie un ambiente de alta confianza

Las personas que no se sienten seguras no comunicarán sus ideas, tomarán la iniciativa o admitirán su ignorancia. En estos ambiente de trabajo de baja confianza, las actividades deben planearse en detalle , ser supervisadas cuidadosamente y mas aun auditadas extensamente. Un equipo trabajando en un ambiente de baja confianza podría no estar habilitado para mantenerse al ritmo de cambios rápidos.

Por consiguiente, tome acciones que favorecen un entorno de alta confianza:

• Maneje por intención. Cree un ambiente donde los equipos se manejen a sí mismos, y los directores sirvan como mentores de los equipos para ayudarles a completar sus objetivos.

• Derribar las barreras. Trabaje para remover las barreras físicas y mentales que inhiben el desarrollo de un entendimiento común entre los participantes del proyecto.

• Camine una milla (o 1.6 kilometros) en los zapatos de alguien más. Respete e intente entender la perspectiva de otros antes de criticar sus ideas o responder a sus críticas.

• Responda las conversaciones con relevancia. Las personas, especialmente trabajadores técnicos, frecuentemente responden con argumentos o desacuerdos, lo cual lleva a rivalizar y al establecimiento de un orden jerárquico en el cuál unicamente pocas personas contribuyen a la discusión. Desarrolle e incentive un comportamientos que valore la curiosidad y la relevancia por encima del argumento y el desacuerdo.

• Siempre busque primero en usted mismo la fuente de los problemas de comunicación. Entienda que cada uno tiene una perspectiva que es en gran parte invisible al individuo (aunque es frecuentemente obvia para los demas). Desarrolle el hábito de identificar las apropiaciones y prejuicios propios que le llevan a argumentar o a acabar la comunicación. Aprenda a superar  esto en el momento de la conversación. Esto requiere práctica. A veces otros pueden ser intratables, pero frecuentemente el problema puede tratarse enfrentando su propia perspectiva.

• Entienda las restricciones culturales del lugar de trabajo. Algunas organizaciones operan en forma que permiten a las personas admitir sus errores, haciendo preguntas y experimentando. Algunas organizaciones limitan estas expresiones, pero ellas pueden cambiar, con tiempo y esfuerzo. Algunas organizaciones no toleran los errores y los trabajadores se ponen en peligro por admitir errores o experimentos. Entienda su ambiente y protejase consecuentemente. Entienda que las organizaciones con baja confianza tienen más problemas en alcanzar sus metas y proveen un ambiente menos satisfactorio.

Comparta la Responsabilidad

Hay desventajas para individuos cuando trabajan solos. La comunicación con el equipo puede empezar a ser exporádica y entonces detenerse. Las personas pueden tener dificultades y no pedir ayuda o no comprenden que el equipo esta en problemas y necesita de su ayuda. Su conocimiento del proyecto podría empezar a desalinearse del resto del equipo. En la peor situación, hay verdaderos retrocesos cuando los individuos ven que el equipo trabaja por porpósitos diferentes a sus intereses.

Por consiguiente, mientras los individuos tienen la responsabilidad primaria por sus productos de trabajo, la responsabilidad por los productos de trabajo es compartida. Nada es responsabilidad de alguien más. Esto podría significar que cualquiera se despreocupe y trabaje con alguien que esta retrazado por alguna razón o pidió ayuda. Personal experimentado podría estar extra-vigilante y supervisar al personal menos experimentad, alentandolos a acudir por ayuda si es necesario.

Aprender continuamente

El desarrollo de software no solo es un campo   de rápido desarrollo donde las habilidades técnicas empiezan rápidamente a ser obsoletas,  es también un proceso empírico, donde el software es desarrollado de una manera que algunas veces se asemeja al ensayo y error. Además, el software es desarrollado por equipos de personas quienes deben trabajar juntos para alcanzar resultados.

Por consiguiente, desarrolle continuamente sus habilidades técnicas e interpersonales. Aprenda de los ejemplos de sus colegas. Aproveche la oportunidad tanto de ser un estudiante de sus colegas, asi como maestro de ellos. Siempre incremente su habilidad personal para sobrellevar su propio antagonismo hacia otros miembros del equipo.

Organice al rededor de la arquitectura

Cuando los proyectos crecen en tamaño, la comunicación entre los miembros del equipo empieza a hacerse incrementalmente compleja. Mientras todos los miembros del grupo entiendan el sistema completo, ellos pueden enfocarse principalmente en uno o más subsistemas que son su responsabilidad. Organizarse alrededor de la arquitectura también ayuda a la comunicación por proveer al grupo con un vocabulario común y compartir un modelo mental del sistema. La comunicación entre los miembros del equipo empieza a ser incrementalmente compleja. Por consiguiente, organice el equipo alrededor de la arquitectura, el vocabulario y el modelo mental compartido del sistema. Sin embargo, vigile que los individuos y los equipos organizados de esta manera no formen los llamados silos mentales, donde ellos se enfocan estrictamente sobre sus subsistemas y empiezan a ignorar los otros subsistemas.

Una arquitectura que refleja la estructura de la organización no es evidencia que el grupo se ha organizado con éxito alrededor de la arquitectura. Si las organizaciones y los grupos no están organizados al rededor de la arquitectura, entonces la arquitectura conformará naturalmente a la organización, como resultado de las influencias politicas y culturales. Al final, la arqitectura y la organización serán casi siempre una el reflejo de la otra. La meta es guiar la organización del equipo desde las necesidades de la arquitectura tanto como sea posible